Kategoriearchiv für ‘Blog’

Digitalisierung im Sport – Ticketing und E-Commerce

Was bedeutet Digitalisierung in der täglichen Praxis der Sportmanager?

Diese Frage leitet durch die wichtigsten Kategorien der Führung und Organisation. IT-Systeme tragen heute einen unverzichtbaren Beitrag zur Wertschöpfung im Sport bei. Leider klaffen Anspruch und Wirklichkeit in vielen Sportorganisationen weit auseinander. E-Commerce, Mobile-Payment & -ticketing und CRM treiben Sportclubs schon lange an. Allerdings erfordert die Abstimmung der jeweiligen Vertriebssysteme mit Datenbanken bzw. ERP-Systemen grundsätzliche Marschrichtungen. Hierzu müssen auch Prozesse und Personalkapazitäten ins Blickfeld genommen werden.

Der folgende Beitrag ordnet die zentralen Managementbereich im Profisport. Gemeinsam mit der STADIONWELT wurde dieser Guide durch die IT-Landschaft erstellt, um den IT-Markt für Sportclubs transparenter zu machen und Grundsätze wie auch Beispiele zu veranschaulichen. Es werden Mitgliedermanagement, Finanzsystemen, Ticketing, Merchandising oder auch CRM und Social-Media beleuchtet.

Hier geht es zum ersten deutschen Report IT-Systeme im Sport_ANSICHT Kopie

Sponsoring, Ticketing und Co. – Strategisches Vertriebsmanagement und Organisation im Profisport

Wie entwickelt sich der Vertrieb in Proficlubs im Kontext moderner IT?

Sponsoring, Ticketing oder Merchandising zählen zu den wichtigsten Einnahmefeldern im Profisport. Das enorme Wachstum löst zahlreiche organisatorische Fragen aus. Make-or-buy hinsichtlich der Einbindung von Agenturen, Ausbau des Personals, Umbau der Organisation oder auch Investitionen in IT Systeme (CRM etc.). In zahlreichen Projekte variieren die spezielle Rahmenbedingungen für das Management. Dennoch vereint eine zentrale Frage die Clubführungen über alle Sportarten hinweg:

Wie organisieren wir den Vertrieb unserer Leistungen hinsichtlich der beiden Zielsetzung „Umsatzwachstum“ und „Kosteneffizienz“.

In Zukunft werden IT-gestützte Prozesse grundlegende Veränderungen ermöglichen.

Gastbeitrag in der Stadionwelt

Hier gehts zum Beitrag.Organisation und Vertrieb Gastbeitrag_Dirk_Mazurkiewicz Kopie

CRM im Profisport. Fachartikel in „CallCenter Profi“ 2015 08, BIG DATA oder nur kleine Lösung

CRM, Big Data und Kundenmanagement

Die rasante Entwicklung im Kundenmanagement ist enorm. Wie sieht es aber bei den Clubs im Profisport in der Praxis aus. Wird aus Big Data eine große Innovation oder nur eine kleine Erweiterung?

Die Antworten hierzu sind vielschichtig. Klar ist nur, dass zwischen Wunschhandeln und operativer Umsetzung bei den meisten Sportvereinen bzw. Proficlubs eine große Lücke klafft. Wohin der Weg geht, scheint deutlicher als die Geschwindigkeit.

Hierbei stecken die Tücken im Detail als auf in der konzeptionellen Planung und Organisation. IT-Landschaft und Stellenwert des B2C stehen im Fokus der Arbeit.

Lesen Sie hier mehr:

CRM im Profisport, Fachartikel in CallCenter, 2015 09

Ticketing und Merchandising – Status und Entwicklung der Prozesse

Kaufleute zielen darauf mehr Absatz zu erreichen und/oder Kosten zu dämpfen. Die arbeitsintensiven Verkaufs- und Organisationsprozesse im Merchandising und Ticketing erfordern dazu spezielle IT-Systeme. Es stellt sich in der Praxis dabei regelmäßig die Frage, wie weit die Systeme neue Potenziale offenbaren.

 

Zum Artikel in der Stadionwelt 2014: Ticketing Zukunft Stadionwelt Kopie

 

Controlling in der Deutschen Fußballbundesliga DFL

Das Controlling in der Fußballbundesliga

Fußballklubs sehen sich mit immer neuen Herausforderungen konfrontiert, sei es durch höhere Anforderungen der Lizenzgeber, die steigende Anzahl an Finanzierungsmöglichkeiten oder wachsende Teamkosten. Ein besser aufgestelltes Controlling sowie eine optimierte Steuerung können in Zukunft den Vereinen helfen, insbesondere ausufernde Transfer- und Personalkosten frühzeitig zu erkennen, Maßnahmen abzuleiten und gegenzusteuern.

Zweifelsfrei erfüllen die Buchhaltung und das Controlling eines Fußballklubs unverzichtbare Aufgaben für die Führung der jeweiligen Organisation. So werden nicht nur Daten für die interne Planung, Steuerung oder für die Information externer Anspruchsgruppen (Finanzämter, Banken, Ligaver- bände) geliefert, sondern auch ganzheitlich alle betriebswirtschaftlichen Prozesse der Organisation gestützt.

Trotz offensichtlicher Gründe für ein professionelles Controlling im Fußball zeigt die vorliegende Studie jedoch ein ambivalentes Bild der Praxis auf. So scheint es seitens der Fußballvereine hinsichtlich der Bedeutung und des Einsatzes von Controllinginstrumenten höchst unterschiedliche Prämissen und in Bezug auf eine professionelle Unternehmenssteuerung noch Nachholbedarf zu geben.

Hier geht es zum Beitrag im Controller Magazin (kurz) Controlling in der Fußballbundesliga Kopie

Hier geht es zum Beitrag (lang)  Controlling in der DFL

(Zur Zitation: Mazurkiewicz, D., Jahnke, A. & Kremer, J. (2014). Controlling in der Fußball-Bundesliga. In: L. Thieme (Hrsg.), Spezielle Aspekte des Sportmanagements (S. 65-86). Berlin: epubli.)

 

Beispiel Kennzahlensystem Zuschauersport

Die Entwicklung von Kennzahlensystemen in Anlehnung an dem Konzept der BSC gilt für viele Sportorganisationen als Mechanismus zur Kontrolle der Effizienz. Dabei wird allzu oft aus den Augen verloren, dass die Suche nach den „richtigen“ Zahlen mit der Suche nach den strategischen Zielen einher geht. Insofern stellt dieses Konzept auch oder vor allem ein Instrument des strategischen Managements dar. Der Entwicklungsprozess kann nicht umgangen werden indem Zahlen kopiert werden. Er muss intern durchlaufen werden. Nur so kann kann das System auch die Akzeptanz innerhalb der Sportclubs oder Verbände erhalten, damit er dauerhaft als Plattform der operativen und strategischen Steuerung dient.

Zum Beispiel: KNZ Entwurf Kennzahlenbeispiel Club

Finanzreport deutscher Profisportligen

Seit 2008 veröffentlicht Deloitte jährlich den Finanzreport deutscher Profisportligen und analysiert darin die finanzwirtschaftliche Entwicklung in den umsatzstärksten deutschen Spielklassen jenseits der wirtschaftlich dominierenden Fußballbundesligen.

Im Mittelpunkt stehen die Beko Basketball Bundesliga, die Deutsche Eishockey Liga, die DKB Handball-Bundesliga und die 3. Liga im Fußball.

Direkt zur Studie auf Deloitte: Link

DSMI – Deutscher Sportmarketing Index

Eine aktuelle Studie zu der Frage „Wie entwickelt sich die Sportvermarktung in Deutschland?“

direkt zur Studie: Link

Leseprobe: Finanzierung und Controlling im Sport

Alle Institutionen der Sportbranche müssen Ausgaben durch Einnahmen de- cken oder Investitionen finanzieren. Es ist zu klären, woher die Finanzmittel kommen, die zur Beschaffung von Produktionsfaktoren benötigt werden. Diese können aus betrieblichen Leistungsprozessen gespeist werden oder aus unternehmensexternen Quellen kommen.

Aufbauend auf einem Überblick über die aktuell verwendeten Instrumente der Innen- und Außenfinanzierung werden die besonderen Rahmenbedingungen der Finanzierung von Vereinen dargestellt. Diese Bedingungen unterscheiden sich von den Besonderheiten der Kapitalgesellschaften in Sportsystemen. Dazu werden besondere Merkmale der Finanzierung insbesondere von Kapitalgesellschaften vorgestellt, die in den professionellen, zuschauerorientierten Ligen aktiv sind. In diesem Zusammenhang wird regelmäßig der Begriff „Klub“ verwendet. Damit sind Organisationen gemeint, die im professionellen Teamsport aktiv sind. Dies betrifft Organisationen, die als Vereine firmiert sind oder als Kapitalgesellschaften tätig sind, die z.T. Tochtergesellschaften von Vereinen sind.

Der Begriff „Controlling“ wird in sportwissenschaftlichen Zusammenhängen und in der Sportpraxis immer wieder mit unterschiedlichem Bedeutungsinhalt gebraucht. Eine systematische Beschäftigung mit Controlling im Sport setzt damit zunächst eine Begriffsklärung voraus. Dabei wird deutlich, dass Controlling die Gesamtheit der Teilaufgaben der Planung, Steuerung, Kontrolle und der koordinierenden Informationsversorgung (sog. „Aktivitäten-Viereck“) und nicht nur Kontrolle im engeren Sinn („to control = steuern“) umfasst. Tatsächlich handelt es sich um ein Konzept der ziel- und ergebnisorientierten Unternehmensführung mittels Planung, Information, Organisation und Kontrolle zum Zwecke der Unterstützung der Unternehmenssteuerung durch Informationsverarbeitung und Informationsversorgung.

Die Produktionsprozesse der Sportbranche weisen aufgrund der Produktspezifität grundlegende Unterschiede zu Produktionsprozessen anderer Branchen auf. Diese Unterschiede haben gravierende Auswirkungen auf Finanzierungsmöglichkeiten und den Zuschnitt bzw. die Verwendung von Controllinginstrumenten.

Es sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass dieses Lehrheft auf wesentliche Inhalte aus dem folgenden Lehrheft zurückgreift:
Finanzierung, Controlling I und Steuern.

Zudem ergänzt es das Lehrheft Management von Vereinen und Verbänden.

weiter lesen: MBA RAC Mazurkiewicz Auszug Finanzierung_und_Controlling

Leseprobe: Sportmarketing

Die Übertragung marketingtheoretischer Ansätze ist eines der Kernelemente einer sich konstituierenden Wissenschaftsdisziplin Sportökonomie/ Sportmanagement. Dies auch, weil schon früh praktisches Marketinghandeln aus anderen Branchen im Sport auf große Resonanz traf. Insbesondere die theoretische und praktische Entwicklung des Dienstleistungsmarketings hatte große Auswirkungen auf die Institutionen der Sportbranche.

Aus diesem Grund wird zunächst die Entwicklung des Marketings unter theoretischem Blickwinkel sowie in der praktischen Umsetzung betrachtet. Diese praktische Umsetzung schließt auch die organisationale Verankerung des Marketings in den Unternehmen ein. Nach der Anreicherung des Marketings mit Elementen des Dienstleistungsmarketings werden die Elemente des strategischen Marketings und des operativen Marketings analysiert und reflektiert.

Als strategische Marketinginstrumente gelten dabei die Instrumente der Unter- nehmensführung, die abgeleitet aus den Unternehmenszielen und den daraus folgenden Marketingzielen dazu beitragen können, Erfolgspotenziale für die marketingtreibende Institution aufzubauen.

Operative Marketinginstrumente sind dagegen geeignet, die aufgebauten Erfolgspotenziale effizient auszunutzen. Im Sinne des strategischen Marketings werden Instrumente diskutiert. Dies erfolgt unter Beachtung des Resource-Based-View und des Market-Based-View-Ansatzes.

Beim operativen Marketing stehen die Instrumente Produkt, Kommunikation und Personal im Vordergrund („4 Ps“). Diese werden ergänzt durch die In- strumente Preis, Distribution sowie dienstleistungsorientiert durch die Instrumente Ambiente und Leistungserstellungsprozess („7 Ps“). Beim Instrument Produkt wird insbesondere auf den Kernnutzen abgehoben, der wesentlich über den Verkaufserfolg von Produkten und Dienstleistungen entscheidet und letztlich die Inhalte für eine erfolgreiche Kommunikation sowie die Kristallisationspunkte für die Zielgruppenbildung zum Einsatz von Kommunikationsinstrumenten bildet.

In all den vorgenannten Aspekten ergeben sich einzelne branchenbezogene Besonderheiten für den Sport, die herausgearbeitet werden, beispielsweise die Hebelwirkung der Medien für die Marketingkommunikation oder die Bedeutung von Marken im Sport. Anhand der typischen Fälle von Sportmarketing, nämlich Marketing für Zuschauersport, Marketing für Produkte, die zum Sporttreiben benötigt werden, Marketing für Sportangebote, Marketing für sportbezogene Ideen und Marketing für sportfremde Produkte im Sport werden Praxisbeispiele erläutert, analysiert und eigene Marketingkonzepte erstellt. Dabei wird dann auch die Bedeutung der Rechtesituation (vereinsgeborene und stadiongeborene Rechte) sowie des Erwerbs von Marketing- und Medienrechten deutlich.

 

weiter lesen: MBA RAC_Auszug Sportmarketing

(c) by Prof. Dr. Dirk Mazurkiewicz // fuchtsteufelswild 2014

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