Kategoriearchiv für ‘Lehrmaterial’

Leseprobe: Finanzierung und Controlling im Sport

Alle Institutionen der Sportbranche müssen Ausgaben durch Einnahmen de- cken oder Investitionen finanzieren. Es ist zu klären, woher die Finanzmittel kommen, die zur Beschaffung von Produktionsfaktoren benötigt werden. Diese können aus betrieblichen Leistungsprozessen gespeist werden oder aus unternehmensexternen Quellen kommen.

Aufbauend auf einem Überblick über die aktuell verwendeten Instrumente der Innen- und Außenfinanzierung werden die besonderen Rahmenbedingungen der Finanzierung von Vereinen dargestellt. Diese Bedingungen unterscheiden sich von den Besonderheiten der Kapitalgesellschaften in Sportsystemen. Dazu werden besondere Merkmale der Finanzierung insbesondere von Kapitalgesellschaften vorgestellt, die in den professionellen, zuschauerorientierten Ligen aktiv sind. In diesem Zusammenhang wird regelmäßig der Begriff „Klub“ verwendet. Damit sind Organisationen gemeint, die im professionellen Teamsport aktiv sind. Dies betrifft Organisationen, die als Vereine firmiert sind oder als Kapitalgesellschaften tätig sind, die z.T. Tochtergesellschaften von Vereinen sind.

Der Begriff „Controlling“ wird in sportwissenschaftlichen Zusammenhängen und in der Sportpraxis immer wieder mit unterschiedlichem Bedeutungsinhalt gebraucht. Eine systematische Beschäftigung mit Controlling im Sport setzt damit zunächst eine Begriffsklärung voraus. Dabei wird deutlich, dass Controlling die Gesamtheit der Teilaufgaben der Planung, Steuerung, Kontrolle und der koordinierenden Informationsversorgung (sog. „Aktivitäten-Viereck“) und nicht nur Kontrolle im engeren Sinn („to control = steuern“) umfasst. Tatsächlich handelt es sich um ein Konzept der ziel- und ergebnisorientierten Unternehmensführung mittels Planung, Information, Organisation und Kontrolle zum Zwecke der Unterstützung der Unternehmenssteuerung durch Informationsverarbeitung und Informationsversorgung.

Die Produktionsprozesse der Sportbranche weisen aufgrund der Produktspezifität grundlegende Unterschiede zu Produktionsprozessen anderer Branchen auf. Diese Unterschiede haben gravierende Auswirkungen auf Finanzierungsmöglichkeiten und den Zuschnitt bzw. die Verwendung von Controllinginstrumenten.

Es sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass dieses Lehrheft auf wesentliche Inhalte aus dem folgenden Lehrheft zurückgreift:
Finanzierung, Controlling I und Steuern.

Zudem ergänzt es das Lehrheft Management von Vereinen und Verbänden.

weiter lesen: MBA RAC Mazurkiewicz Auszug Finanzierung_und_Controlling

Leseprobe: Sportmarketing

Die Übertragung marketingtheoretischer Ansätze ist eines der Kernelemente einer sich konstituierenden Wissenschaftsdisziplin Sportökonomie/ Sportmanagement. Dies auch, weil schon früh praktisches Marketinghandeln aus anderen Branchen im Sport auf große Resonanz traf. Insbesondere die theoretische und praktische Entwicklung des Dienstleistungsmarketings hatte große Auswirkungen auf die Institutionen der Sportbranche.

Aus diesem Grund wird zunächst die Entwicklung des Marketings unter theoretischem Blickwinkel sowie in der praktischen Umsetzung betrachtet. Diese praktische Umsetzung schließt auch die organisationale Verankerung des Marketings in den Unternehmen ein. Nach der Anreicherung des Marketings mit Elementen des Dienstleistungsmarketings werden die Elemente des strategischen Marketings und des operativen Marketings analysiert und reflektiert.

Als strategische Marketinginstrumente gelten dabei die Instrumente der Unter- nehmensführung, die abgeleitet aus den Unternehmenszielen und den daraus folgenden Marketingzielen dazu beitragen können, Erfolgspotenziale für die marketingtreibende Institution aufzubauen.

Operative Marketinginstrumente sind dagegen geeignet, die aufgebauten Erfolgspotenziale effizient auszunutzen. Im Sinne des strategischen Marketings werden Instrumente diskutiert. Dies erfolgt unter Beachtung des Resource-Based-View und des Market-Based-View-Ansatzes.

Beim operativen Marketing stehen die Instrumente Produkt, Kommunikation und Personal im Vordergrund („4 Ps“). Diese werden ergänzt durch die In- strumente Preis, Distribution sowie dienstleistungsorientiert durch die Instrumente Ambiente und Leistungserstellungsprozess („7 Ps“). Beim Instrument Produkt wird insbesondere auf den Kernnutzen abgehoben, der wesentlich über den Verkaufserfolg von Produkten und Dienstleistungen entscheidet und letztlich die Inhalte für eine erfolgreiche Kommunikation sowie die Kristallisationspunkte für die Zielgruppenbildung zum Einsatz von Kommunikationsinstrumenten bildet.

In all den vorgenannten Aspekten ergeben sich einzelne branchenbezogene Besonderheiten für den Sport, die herausgearbeitet werden, beispielsweise die Hebelwirkung der Medien für die Marketingkommunikation oder die Bedeutung von Marken im Sport. Anhand der typischen Fälle von Sportmarketing, nämlich Marketing für Zuschauersport, Marketing für Produkte, die zum Sporttreiben benötigt werden, Marketing für Sportangebote, Marketing für sportbezogene Ideen und Marketing für sportfremde Produkte im Sport werden Praxisbeispiele erläutert, analysiert und eigene Marketingkonzepte erstellt. Dabei wird dann auch die Bedeutung der Rechtesituation (vereinsgeborene und stadiongeborene Rechte) sowie des Erwerbs von Marketing- und Medienrechten deutlich.

 

weiter lesen: MBA RAC_Auszug Sportmarketing

Leseprobe: Sportstättenmanagement: Planung, Betrieb, Vermarktung und Facility-Management

Generell kann in vielen Nachfragesituationen des Sportmanagements zwischen aktiv Sporttreibenden und passiven Zuschauern unterschieden werden. Beide Nachfragegruppen setzen unterschiedliche Impulse für die Entwicklung von Sporträumen. Der weite Begriff der Sporträume erscheint dabei geeignet, die verschiedenen Facetten der für Sport notwendigen Infrastruktur – vom Wanderweg über öffentliche Flächen in Siedlungsräumen, über gebaute Infrastruktur in Form von Sport- und Eventhallen, Schwimmhallen, Freibädern und Stadien bis hin zu spezifischen Bauten wie Rennschlitten- und Bobbahnen, Motorsportstrecken oder Skihallen, einschließlich der damit verbundenen Zubringer-, Dienstleistungs- und Übernachtungsinfrastruktur – abzubilden. Die Aufzählung dieser ausgewählten Sportgelegenheiten und -stätten veranschaulicht auch die Vielzahl von Facilitys bzw. Flächen für das Sporttreiben und damit auch die Vielzahl managementspezifischer Fragestellungen.

Bei der Planung von Sporträumen sind eine Reihe von raumplanerischen, baurechtlichen und ökologischen Aspekten zu beachten, die mit Konzepten des Facility-Management zu einem ökonomisch attraktiven Lebenszyklus der Sportstätte kombiniert werden müssen.

Die Finanzierung der Investitionen und des laufenden Betriebs stellt die wichtigste Herausforderung für die Besitzer und Betreiber von Sportstätten dar. Diese reagieren mit oftmals ähnlichen aber auch unterschiedlichen Geschäftsmodellen. Noch immer sind dabei Zuflüsse der öffentlichen Hand bzw. der komplette Betrieb durch Kommunen eine oftmals nicht hinwegzudenkende Komponente.

Sich wandelnde Verhaltensmuster und Interessen der Konsumenten haben weitreichende Auswirkungen auf den Bau, die Finanzierung und den Unterhalt von Sportstätten (Betreibersicht) sowie auf die Sicherung von Sporträumen innerhalb von Stadtentwicklungsprozessen (politische Perspektive). Hierbei spielen neue Vermarktungsmöglichkeiten (z. B. Hospitality, Naming-Right) sowie die Konstitution von neuen stadiongebundenen Rechten eine große Rolle. Erschwerend für die Erstellung von Betreiberkonzepten kommen jedoch die große Dichte kommerziell orientierter Sport- und Eventstätten sowie die Konzentration der Nachfrage auf relativ kleine Zeitfenster hinzu.

Neben dem Personal stellt die Sportstätte die wesentliche Ressource dar, die Sportanbieter finanzieren müssen. Insofern berührt das Sportstättenmanagement alle Bereiche der Führung und Organisation von Sportinstitutionen.

 

weiter lesen: MBA RAC Auszug Sportstätten Buch 2013 08 21

Leseprobe zum Thema Verkaufsförderung

Verkaufsförderung soll den Verkauf fördern. Und das nicht irgendwann sondern kurzfristig. Verkaufsförderung ist also Teil des strategischen und operativen Marketing. Zu diskutieren ist, ob es sich um ein Instrument der Kommunikationspolitik handelt und wie es systematisch zu den bekannten Kategorein des operativen Marketing („4 bzw. 7 P’s“) steht.

Verkaufsförderung ist jedoch nicht gleich Verkaufsförderung. Zum einen kommt es darauf an, welches Produkt bzw. welche Dienstleistung verkauft werden soll. Zum anderen sind die Nachfrager unterschiedlich zu charakterisieren. Insbesondere die Unterscheidung zwischen B2B und B2C hilft dabei weiter.

Die Instrumente der Verkaufsförderung setzen auf verschiedenen Ebenen an. Nicht mehr nur der Nachfrager steht im Fokus der Maßnahmen sondern auch die unternehmensinterne Vertriebsorganisation sowie eventuelle Absatzmittler, die zwischen Produzenten und Kunden agieren. Häufig bleiben Verkaufsfördermaßnahmen stecken, weil sie nicht die gesamte Handelskette bedienen.

Im operativen Tagesgeschäft einer Marketing- oder Verkaufsförderungseinheit eines Unternehmens nimmt die Konzeption von Verkaufsförderungskampag- nen breiten Raum ein. Dabei kommt es sehr oft zur Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern, wie beispielsweise spezialisierten Verkaufsförderagenturen. Beides werden wir deshalb ebenso beleuchten, wie das Verhältnis solcher Kampagnen zur langfristigen Marketingstrategie.

Lesen hier weiter: MBA RAC Auszug Verkaufsförderung

(c) by Prof. Dr. Dirk Mazurkiewicz // fuchtsteufelswild 2014

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